O tym jak być, może nie najlepszym, a dobrym menadżerem umiejącym przyjmować perspektywę pracownika, traktować go z szacunkiem i tworzyć podwaliny organizacji uczących się
Działania szkoleniowe – to 10 dni pracy warsztatowo treningowej (5×2 dni). Obszary tematyczne:
– Przejrzystość i przewidywalność lidera. Kształtowanie przejrzystości poprzez minimalizowanie negatywnych projekcji na swój temat. Omówienie mechanizmu negatywnych projekcji (rozumianego jako przypisywanie innym osobom nieprawdziwych / negatywnych motywów ich zachowań) i sposobów jego minimalizowania. Narzędzia antyprojekcyjne w codziennej pracy: posługiwanie się intencjami, dzielenie się własnymi emocjami tzw. „ludzka twarz szefa”, dopytywanie o motywy stojące za obserwowanymi zachowaniami.
– Umiejętność docierania do interesów / motywów pracownika stojących za jego obserwowanymi zachowaniami. Kształtowanie umiejętności prowadzenia rozmów metodą pytań. Powstrzymywanie się od interpretowania i oceniania w rozmowach indywidualnych. Rola aktywnego słuchania (wykorzystanie pytań otwartych, dopytywanie i podążanie za rozmówcą, parafrazowanie interesów)
– Model interwencji szefowskich. Ukazanie interwencji szefowskich jako szeregu działań o narastającej „sile”, przebiegających w określonym czasie. Pokazanie niebezpieczeństw związanych z pomijaniem poszczególnych „słabszych” interwencji i przechodzeniem do interwencji „silniejszych”. Interwencje szefowskie jako wielostopniowy model zachowań szefowskich: nazywanie oczekiwań, określanie zasad współpracy, dbałość o przekazywanie informacji zwrotnych, prowadzenie rozmów korygujących, prowadzenie rozmów dyscyplinujących aż po rozmowy zwalniające (w ostateczności).
– Przekazywanie zasad współpracy. Jasne określanie własnych oczekiwań, wartości, pożądanych zachowań, nieakceptowanych zachowań. Budowanie przejrzystości i przewidywalności w relacjach z pracownikami (mechanizm antyprojekcyjny)
– Kontraktowanie w relacjach. Budowanie relacji poprzez uzgadnianie, umawianie się, dialog. Kształtowanie umiejętności prowadzenia rozmów kontraktujących. Wypracowanie i przećwiczenie algorytmu rozmowy kontraktującej (uwzględniającej potrzeby, oczekiwania, wartości dwóch stron)
– Rola informacji zwrotnych w relacjach zawodowych. Jak przekazywać informację by zwiększyć prawdopodobieństwo zmiany zachowań. Uwrażliwienie na znaczenie dostrzegania działań innych osób. Omówienie i przetrenowanie informacji zwrotnych rozwojowych (koncentrujących się na negatywnych aspektach zachowań) oraz motywujących (koncentrujących się na pozytywnych aspektach zachowań). Wypracowanie i przećwiczenie algorytmu informacji zwrotnej. Omówienie kluczowych
– Rozmowy o trudnościach (tzw.rozmowy korygujące) Rzecz o rozmawianiu, którego ostatecznym celem jest wypracowanie przez pracownika (przy mniejszym lub większym udziale lidera) rozwiązania sytuacji problemowej (pracownik robi coś niepożądanego, czegoś nie robi, czegoś robi za mało lub za dużo itp.), skorygowanie zachowań. Uwrażliwienie, że etapem niezbędnym, a poprzedzającym etap formułowania rozwiązań (opcji), jest umiejętność przyglądania się zastanej sytuacji poprzez zadawanie pytań pracownikowi umożliwiających poszerzenie perspektywy, rozumienie sytuacji problemowej. Wspólne wypracowanie użytecznych (opłacalnych) zachowań w trakcie prowadzenie tego typu rozmów, ułożenie algorytmu rozmowy i jej przećwiczenie na realnych sytuacjach dotyczących codziennej pracy z pracownikami.
– Rozmowy dyscyplinujące czyli jak dyscyplinować / karać bez odbierania szacunku drugiej osobie. W jaki sposób dyscyplinować by zminimalizować ryzyko „recydywy”. Niebezpieczeństwa związane z prowadzeniem tego typu rozmów i ich przezwyciężanie (rola „zdartej płyty”, stawianie granic, operowanie faktami bez uciekania się do oceniania, porównywania) Ułożenie algorytmu rozmowy dyscyplinującej i przećwiczenie jej.
– Podejście Coachingowe czyli praca z podwładnym w oparciu o model GROW
Umiejętność udzielania informacji zwrotnej w związku z tzw. Treningiem w terenie. Uwrażliwienie na ciągłe podnoszenie kompetencji osobistych podwładnych.
– Przekazywanie trudnych decyzji szefowskich (delegowanie) W jaki sposób przekazywać zadania, dodatkowe obowiązki w sposób odpowiedzialny, minimalizujący ryzyko porażki. Co różni decyzję szefowską od prośby szefowskiej, od negocjacji szefowskich z pracownikiem. W jaki sposób przekazywać decyzje, by ludzie nie mieli złudzeń, że to faktycznie jest ostateczna decyzja, a tym samym szybciej „ruszyli” w kierunku „jak to zrobić, czego potrzebują, jakiej pomocy oczekują” zamiast oporować i łudzić się nadzieją na zmianę decyzji szefa.
Metoda Pracy
Proponowane szkolenia mają wyłącznie charakter warsztatowy, co oznacza maksymalne zaangażowanie każdego uczestnika. Warsztaty dają możliwość wypracowywania użytecznych, z perspektywy pracownika i organizacji, sposobów postępowania w codziennych sytuacjach zawodowych. Znaczna część warsztatów służy wypracowywaniu tzw. algorytmów (kroków) przeprowadzania różnego rodzaju działań szefowskich w tym różnego typu rozmów indywidualnych („jeden na jeden”). Wypracowywane algorytmy uwzględniają w maksymalny sposób kontekst Państwa organizacji. Wyjściem do tworzenia algorytmów jest zawsze tzw. sytuacja diagnostyczna czyli odegranie danego typu rozmowy z maksymalnym uwzględnieniem realnych warunków z jakimi spotyka się uczestnik w codziennej pracy. Dopiero ten materiał służy analizie / diagnozie (co się opłacało, co się mniej opłacało w zaprezentowanych zachowaniach) i na podstawie tego materiału jest wypracowywany ostateczny algorytm / model (np. rozmowy dotyczącej przekazywania trudnych decyzji / delegowania). Po wypracowywaniu algorytmu następuje część treningowa, w której każdy z uczestników ma możliwość przetrenowania konkretnego narzędzia w postaci algorytmu. W warsztatach zmierzamy w kierunku budowania sytuacji edukacyjnej opartej na doświadczaniu, dzieleniu się refleksjami i wspólnym wypracowywaniu najbardziej efektywnych sposobów zachowań. Opisana sekwencja pracy zwiększa możliwość stosowania wypracowywanych narzędzi od razu po zakończeniu szkolenia. Aby tzw. „mądrość grupy” została w pełni wykorzystana na szkoleniu, nie może być ona, ani za mała, ani za duża – doświadczenie podpowiada nam, że optymalna ilość zawiera się w przedziale pomiędzy 8 a 12 osób.